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公司所有人都像創業者,富有創造力
公司小的時候,360實際上是一家幾個人的公司,就我和幾位高管,大家都跟著我們打醬油跑龍套,很多事情都是我們自己在做。但今天我們成長為一個7000人的公司,我認為僅靠幾個聰明腦袋,再聰明,聰明到都沒毛了,然后每天7×24小時不睡覺也不可能解決所有問題。
所以,公司要發展,我覺得要創造一種類似硅谷正在流行的“合弄制”的機制,使得團隊能夠自我設計目標、自我激勵、自我驅動。
所以一,對于老員工來說,對HR做調整,要把對員工的培訓做好。過去我們只是一味的用人,公司業務飛速的膨脹,我們在培訓上做的不夠。比如我們很多干部,僅僅是業務能力強,是一個單項冠軍,不懂得管理。所以有些人他帶5個人很棒,當帶了50人之后,帶了100人之后,后團隊還不如他一個人干。
為什么?因為在管理上出錯,過去我們太強調一個人的業務能力,忽視了很多公司到一定規模后,就會出現的領導力、管理力包括情商的問題。
二,要給我們的新人創造更多的機會。
因為公司做久了,有的時候我也在反思我們的用人,公司有一種習慣性思維,永遠就那幾個老面孔,永遠就這幾個熟悉的人,缺乏一種機制,去明晰員工的職責與角色。
作為一家希望成為中大的IOT的互聯網公司,我認為360應當更加嘗試自組織管理模式,不再是老板、老員工帶著新人工作,而應當像“合弄制”中提到的,不再是一位領導帶領員工工作的關系,而是大家更像一群創業者,每個人都更富有創造力,及時應對市場的變化。
把大公司做小
我覺得公司大了,跟創新必然是矛盾的。
你們去看看《重新定義管理》《創新者的窘境》等幾本經典教材,公司大了,業務模式成熟了,一定追求的是安全。創新其實大的問題是要承擔風險。而大公司,很簡單,你把成熟業務和創新業務放在一起養,用一套標準,一定是做不成的,后一定會把資源給那些可能不創新,但是今天很成熟,能帶來收入的業務,特別你又是一個上市公司,你要關心利潤,你要關心收入。所以,在這一點上是不以人的意志為轉移的,不是大公司的首腦說我們想創新,就可以創新的。
唯一的辦法就是把大公司做小。
創新是未來互聯網的主旋律,它要求你的公司向自組織的管理模式靠攏,實行類似“合弄制”的互聯網時代管理:
一要扁平,層級不能太多,你的反應要很快速。
二,你要把創新的權力從原來一個金字塔的結構,從上面的CEO,他一個人的主意變成別人去執行,這種模式帶不來創新。小公司可以,因為你一個人帶領幾十個人,效率很高。
你帶領一萬人的公司,下面都有五層,已經跟一線員工接觸不到,所以必須把層次變扁平,才能加快企業的反應速度,然后把創新的權力交給這些離市場、離用戶近的年輕人。所以,我的建議供大公司參考,大家要放棄過去追求的帝式的企業,企業越做越龐大,變成在各個方面的龐然大物,這種企業模式也許不一定適合未來,這也是為什么美要反壟斷的原因。
培養更多的CEO,而不是培養更多的員工
這樣公司就不是說只有周鴻祎一個CEO。我們今年做了智能硬件,我們的路由器、攝像頭、兒童手表、手機、行車記錄儀,其實完全是五家獨立的公司,每家公司都要找他自己的領軍人物。當然這樣做,這有點像諸侯制,還是搞中央集權,兩種企業形態孰優孰劣有爭論。
很多人不愿意這么干,他就要搞大帝制,要一統天下。他也有他的道理,我更強大。拆成小的之后,勢必會松散。但是我認為這樣做的好處,對于創新是有利的,小企業規模小,你們再有想法,你領導一個50人的隊伍,絕對創新力是非常強的。
當你領導5000人的隊伍,你發現你的一個想法或者一個什么人的想法都很難去推動,這是必然的。人類的溝通能力,有一個叫巴別塔的故事,150個人是團隊的上限,人多了之后,你的溝通、你的效率會急劇降低。
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